経営方針が現場に伝わらない｜飲食店で「伝えたつもり」を防ぐ３つの変換と確認の仕方

「全店に伝えたはずなのに、店舗によって動きが違う」
「幹部会でも説明したのに、現場では別の解釈になっていた」

多店舗を運営されている社長から、こうしたご相談をよくいただきます。

多くの場合、社長は確かに伝えています。資料もつくり、時間も取り、言葉も選んでいます。それでも、現場に届いていない。

「伝えた」と「伝わった」は、残念ながら同じ出来事ではありません。

この差を示す調査が、2026年11月にギャラップ社から発表されました。

「伝わっている」と感じているのは、6人に1人

米国の従業員を対象にした調査で、組織のリーダーが効果的に情報を伝えていると強く感じている人は、16％にとどまりました。

一方で、伝えている側の認識はまったく違います。

• リーダー自身が「自分は効果的に伝えている」と評価した割合：58％
• そのリーダーを、管理職が同じように評価した割合：33％

もうひとつ、管理職と部下の間にも同じ構造が見られました。

• 管理職自身が「優先事項を明確に伝えている」と評価した割合：44％
• その管理職を、部下が同じように評価した割合：26％

はじめにお断りしておくと、これは米国での調査です。日本の飲食企業にそのまま当てはまるかどうかは検証されていません。

ですので、数字そのものを自社と比べる必要はありません。注目したいのは、「伝えた側」と「受け取った側」で評価が大きく食い違うという構造のほうです。

ずれは、階層を下りるたびに生まれる

この調査が示しているのは、メッセージが一段下りるたびに、少しずつ目減りしていくということです。

社長が10の思いで話したことが、幹部には7で届く。幹部が7のまま伝えても、店長には5で届く。店長からアルバイトの方に届くころには、3になっている。

誰も手を抜いていません。それでも、こうなります。

理由は単純で、話す側は「背景」を持っているのに対し、聞く側は「結論」しか受け取らないからです。

社長の頭の中には、その方針に至るまでの数字、他社の動き、過去の失敗、先々の見通しがあります。しかし会議で話せるのは、そのうちのごく一部です。背景を知らずに結論だけを受け取った人が、同じ温度で動けないのは当然のことだと思います。

飲食業は、ずれが大きくなりやすい

とくに多店舗の飲食企業では、この目減りが起きやすい条件がそろっています。

• 店舗が物理的に離れている：社長の空気感が伝わる機会が、本社勤務の会社より少ない
• 伝達が「又聞き」になりやすい：社長→幹部→店長→社員・アルバイトと、間に人が入る
• 現場が常に忙しい：営業中に受け取った情報は、断片でしか残らない
• 人の入れ替わりがある：半年前に全店に伝えたことが、今いる人には届いていない

つまり、伝わらないのは社長の伝え方が下手だからではなく、業態の構造上そうなりやすいということです。ここは、ご自身を責めなくていい部分だと思います。

現場が動ける形に変換する、3つの問い

では、どうすればよいか。

私たちが幹部会や店長会議に同席するとき、社長の方針を次の3つに分けて言語化するようにしています。

この3つのうち、いちばん抜けやすいのが③です。

「変えてはいけないこと」は比較的伝わります。しかし「ここは任せる」という範囲が示されないと、現場は動けません。真面目な店長ほど、確認が取れるまで止まってしまいます。

逆に、①が抜けたまま②と③だけを伝えると、「やらされ仕事」になります。納得していない施策は、忙しくなった瞬間に後回しになります。

説明したあとに、「逆向きの確認」をする

もうひとつ、幹部会でおすすめしている進め方があります。

方針を説明し終えたあと、幹部の方に次のように尋ねるのです。

「この方針を、店長にはどう伝えますか」
「店長が誤解しそうなところは、どこだと思いますか」

「分かりましたか？」と聞くと、たいてい「分かりました」と返ってきます。それでは確認になりません。

自分の言葉で言い直してもらうと、どこが届いていないかがその場で分かります。

この場で出てくる「誤解しそうなところ」は、現場をよく知っている幹部だからこそ見える、貴重な情報です。社長がひとりで考えていても出てこないものが、必ず出てきます。

そして、ここでずれが見つかったときに、「なぜ分かっていないんだ」とならないことが大切です。ずれは、ほぼ必ず起こります。早めに見つかったほうが、ありがたいという受け止め方をしたいところです。

「全店に発信した」を、達成とみなさない

情報伝達の評価を、「全店に発信した」で終わらせていないでしょうか。

発信は手段であって、成果ではありません。見たいのは、受け手が優先順位と、取るべき行動を再現できているかです。

たとえば、次のような見方があります。

• 店長が、その方針を自分の言葉で説明できる割合：店舗訪問のときに、一言聞いてみれば分かります
• 発信してから、現場から最初の質問が上がるまでの日数：質問が出ないのは、伝わっているからとは限りません。関心が向いていない可能性もあります
• 店舗ごとの実行の差：同じ方針で差が開くなら、伝え方ではなく、受け取り方に差が出ています

どれも、特別な仕組みを入れなくても確かめられることです。

社長と現場の間に、翻訳する人がいるか

ここまで申し上げてきたことは、社長おひとりで担うには負担が大きいのも事実です。

方針を決め、背景を整理し、変えてよい範囲を線引きし、幹部に言い直してもらい、店舗ごとの差を追いかける。本来、経営者が時間を使うべきは、その手前にある「何を決めるか」のほうだと思います。

だからこそ、社長の言葉を現場の言葉に変換し、現場の状況を社長に戻す役割が必要になります。No.2と呼ばれる立場の仕事は、ここにあります。

ベリグの「社長の右腕代行」では、社長の構想を、幹部や店長が実際に動ける形に落とし込むところまで一緒に行います。会議に同席し、言い直してもらい、店舗での実行の差を見て、また戻す。この往復を、完遂するまで続けます。

まとめ：伝わっているかどうかは、聞いてみないと分からない

社長が「伝えた」と思っていることと、現場が「聞いた」と思っていることの間には、たいてい差があります。それは、どの会社でも起きていることです。

大切なのは、差があることを前提にして、早めに見つける仕組みを持っておくことだと思います。

次の幹部会で、説明を終えたあとに一言だけ、こう尋ねてみてください。

「これを、店長にはどう伝えますか」

返ってきた言葉に、いまの距離が表れます。

もし、「どこから手をつければいいか」でお悩みでしたら、一度お話を聞かせてください。御社の会議の進め方と、現場での受け取られ方をうかがったうえで、最初に整えるべき一点を一緒に考えます。

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